Koronaepidemia yllätti meidät kaikki keväällä. Vaikka sen ilmenemisestä Kiinassa uutisoitiin myös Suomen mediassa jo tammikuussa, olivat tuolloin myös THL:n asiantuntijat sitä mieltä, ettei meillä Suomessa tarvitse olla niin huolissaan. Kuitenkin jo helmi-maaliskuussa alkoi myös Suomessa näkyä merkkejä tuotantoyrityksien komponenttien ja materiaalien sekä raaka-aineiden saatavuudessa, mikäli niiden toimittaja sijaitsi Kiinassa alueilla, joissa tehtaita oli suljettu koronan vuoksi.

Tämän jälkeen sama ilmiö toistui yhä useammalla yrityksellä, kun korona vaikutti yllättäen ihmisten arkeen Euroopassa poikkeustilojen kautta. Näin kävi jo ennen Suomea muun muassa Italiassa ja Saksassa, joiden teollisuudesta usea suomalainen yritys on riippuvainen. Koronan vaikutukset olivat siis saavuttaneet yrityksiä jo ennen kuin Suomessa puhuttiin epidemiasta. Tämän jälkeen jokainen koki sen vaikutukset omaan elämäänsä, yhteiskuntaan ja yrityksiin, kun myös Suomessa päädyttiin rajoitteisiin.

Tilanne ei ole vielä täysin ohi, mutta kesään mennessä useassa yrityksessä oli jo toivuttu alkushokista, saatu laadittua uutta strategiaa, kehitettyä uusia palveluita tai tuotteita. Valitettavasti useissa yrityksissä eletään edelleen myös epävarmuudessa. Mutta viimeistään nyt jokaisessa yrityksessä voi ja kannattaa alkaa luoda ajatuksia myös sille, miten olisimme voineet toimia tällaisessa tilanteessa paremmin? Olisimmeko voineet välttää poikkeustilan aiheuttamat haitalliset vaikutukset toiminnalle tai ainakin loiventaa niitä omassa organisaatiossamme?

Olisimmeko voineet välttää poikkeustilan aiheuttamat haitalliset vaikutukset toiminnalle?

Ne yritykset, joilla on ollut arvot, strategia, prosessit ja viestintä kunnossa (sekä vahva kassa ja/tai hyvät suhteet rahoittajiin), eli yrityksen perusta vakaalla pohjalla, ovat olleet valmiimpia ottamaan tilanteen vastaan. Ne ovat varmasti myös jatkossa entistä valmiimpia, kun vallitsevasta tilasta on otettu oppia.

Jos valmiutta ja vahvuutta ei ole ollut, miten voitaisiin rakentaa organisaatiolle hyvä perusta, joka auttaa näkemään pidemmälle, tunnistamaan eri skenaarioita, ennakoimaan ja hallitsemaan riskejä?

Vastauksena on kehittää modernia johtamisjärjestelmää.

Modernin johtamisjärjestelmän perustaksi ja edellisen kappaleen lopussa kuvattuihin tavoitteisiin liittyen kannattaa työstää organisaation arvoja yhdessä koko henkilöstön kanssa, jotta niihin sitoudutaan aidosti ja niiden mukaan voi jokainen elää. On hyvä laatia tai päivittää strategiaa aina tarpeen mukaan. Ja vaikka strategian toteutuksen lopputulemana esitetty tavoite on kirkkaana mielessä, on silti syytä vilkuilla välillä myös sivuille nähdäkseen, mitä ympärillä tapahtuu. Lisäksi täytyy panostaa jatkuvasti kassan hallintaan ja kassavirtaan.

Näiden sitomiseksi saumattomasti toimivaksi ja tuottavasti virtaavaksi kokonaisuudeksi pureudutaan seuraavaksi modernin johtamisjärjestelmän keskeisimpiin ominaisuuksiin. Käydään siis tarkemmin läpi, miten selkeästi kuvatut prosessit, vastuut, riskienhallinta ja tiedolla johtaminen voivat auttaa organisaatioita tunnistamaan poikkeustiloja ja reagoimaan niihin ennakoivasti.

Ydinajatus

Digitaalinen, moderni johtamisjärjestelmä luo yritykselle tuntosarvet, jotka auttavat organisaatiota havaitsemaan toimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia nopeammin. Ne myös auttavat johtoa ennakoimaan sekä nostamaan muuttujia esiin, mikäli jokin ennalta tunnettu tai tunnistamaton riski on toteutumassa. Eli johtamisjärjestelmä auttaa reagoimaan tapahtuviin muutoksiin suunnitelmallisesti. Muutokset ja mahdolliset poikkeustilat on käyty läpi mahdollisimman hyvin skenaariotyössä ja niille on luotu toimintamallit, eli prosessit ja vastuut, jolloin kuin annetusta merkistä jokainen tietää, miten toimia myös poikkeustilanteissa.

Prosessit

Olennaista on tunnistaa nykytila: mitä prosesseja yrityksessä on ja mitkä niissä ovat asiakkaalle arvoa tuottavaa toimintaa sekä mikä on niitä tukevaa toimintaa. Tämän jälkeen prosessin suorituskykyä tulee voida seurata ja mitata, mielellään datavetoisesti automaattisesti.

Etenkin kriiseissä, joissa ei ole varaa virheisiin esimerkiksi muiden turvallisuuden vuoksi, tai muissa poikkeustiloissa, joissa haittavaikutuksena voi olla taloudelliset tappiot, prosessit auttavat meitä keskittymään olennaiseen. Ne kertovat meille, mikä on vähintään vaadittava taso yhtenäisessä toiminnassa, jos joissakin tilanteissa ja olosuhteissa niiden ohessa on hyväksytty laajempi variointi ja poikkeaminen tietystä linjasta.

Yleisenä ja yksinkertaisena esimerkkinä tästä on projektinhallinta ja siihen liittyvät toiminnot. Olosuhteissa, joissa kassavirran merkitys korostuu entisestään, on erittäin tärkeää, että lisäarvon tuottamisen lisäksi projektit saavuttavat tavoitteet aikataulussa ja näin ollen tehty työ voidaan laskuttaa ajallaan. Ilman yhteisesti sovittuja pelisääntöjä ja projektinhallinnan prosessia projektien määrän kasvaessa riski niiden venymiselle ja päättämisen siirtymiselle kasvaa. Lisäksi useita projekteja yhtä aikaa toteuttavassa organisaatiossa johdon voi olla haasteellista pysyä tilanteen tasalla, mikä on kunkin projektin tila.

Olennaista tietenkin on, että data on olemassa järjestelmissä luettavassa muodossa ja että se on luotettavaa.

Kun projektin hallinnan prosessi on saatu lukittua, voidaan sille määritellä halutut KPI:t sisäisen laskennan kautta, siten että se varmistaa ulkoisen laskennan mitattavien tavoitteiden saavuttamisen. Tämän jälkeen on helppoa lähteä automatisoimaan prosessin suorituskyvyn ja vaikka projektien kannattavuuden mittaaminen analytiikkaohjelmistoon. Se mahdollistaa johdolle reaaliaikaisen oikealla tiedolla johtamisen, mikä antaa mahdollisuuden reagoida nopeasti. Olennaista tietenkin on, että data on olemassa järjestelmissä luettavassa muodossa ja että se on luotettavaa.

Vastuut

Vastuunäkökulmasta prosesseilla ja kriittisillä toiminnoilla on nimetyt omistajat, jotka keskittyvät arvioimaan niiden toiminnan suorituskykyä ja kehittämismahdollisuuksia. Luonnollisesti projekteilla on projektipäälliköt, jotka seuraavat projektiensa edistymistä. Otetaanpa esimerkki maailmanlaajuisen poikkeustilan aiheuttamista ongelmista, jotka olisi voitu hallita paremmin selkeämmällä vastuiden määrittelyllä. Eräs organisaatio tilaa raaka-aineita alueelta, joka kohtasi koronan teollisuudelle ja liikkumiselle aiheuttamat haittavaikutukset Suomea ennen. Raaka-aineiden saatavuus alkoi heikentyä ja viiveet lisääntyä toimittajan resurssiongelmien vuoksi.

Tilaajan organisaatiossa viiveet näkyivät tuotannossa, mutta niitä ei havaittu hankinnassa, koska hankinta oletti vastuullaan olevan tilaamisen ja tuotannolla olevan vastuun vastaanottamisesta. Tuotanto ei tiennyt, kenen vastuulla kyseinen toimittajasuhde oli, ja jätti ilmoittamatta viiveestä, ”koska näitä on ollut ennenkin”. Epäselvät vastuut ja väärä olettamus toimitusten tilanteen palaamisesta nopeasti ennalleen johti tuotteen tuotannon pysähtymiseen. Vastaavasti epäselvät vastuut toimittajalla johtivat tilanteeseen, missä tilaajalle ei viestitty poikkeavista ongelmista. Myös tässä tilanteessa olisi muutos toimituksessa ja etenkin poikkeava muutos voitu havaita ajoissa, jos materiaalivirta olisi tehty datan kautta läpinäkyväksi.

Riskienhallinta

Organisaatioissa onkin olennaista tunnistaa sen toimintaa uhkaavat riskit, jotka liittyvät toimintaympäristöön ja sen erityispiirteisiin sekä sidosryhmiin ja niiden poikkeaviin vaatimuksiin. Kun toimintaan liittyvät olennaiset riskit on tunnistettu, organisaatio voi parantaa reagointikykyään poikkeavissa tilanteissa. Näin voidaan varmistaa haluttujen tulosten saavuttaminen ja estää tai vähentää ei-toivottuja vaikutuksia.

Toimivassa riskienhallintasuunnitelmassa on hallintatoimenpiteiden lisäksi myös mietitty ennalta, miten riski toteutuessaan ilmenee ja miten siihen sen ilmetessä reagoidaan. Esimerkiksi teknisiä palveluita tarjoavassa organisaatiossa oli tunnistettu, että mahdolliset muutamien isojen asiakkuuksien ja työmaiden ennakoimattomat katkokset kasvattavat suuresti työntekijöiden lomautusuhkaa. Näihin tilanteisiin varautumiseksi asiakaspäälliköt oli vastuutettu seuraamaan laajasti koko toimialaa, mikä auttoi näkemään maailmalla muutoksen trendin, joka hyvin pian saavutti myös organisaation asiakkaat.

Vastaavasti resursoinnin näkökulmasta oli varauduttu hankkimalla muita eri toimialojen työmaita, joille vapautuvaa resurssia voitiin siirtää ja näin ollen nopeuttaa niiden läpimenoa. Dataan pohjautuvassa johtamisjärjestelmässä riskien toteutumisen todennäköisyyden kasvulle voidaan asettaa hälytysrajoja tai muita indikaattoreita, jotka auttavat vastuuhenkilöitä ja johtoa reagoimaan myös heikkoihin signaaleihin riittävän ajoissa.

Muutosten suunnitelmallisuus

Lisäksi on hyvä huomioida organisaation valmius toteuttaa nopeasti eteen tulevia muutoksia suunnitelmallisesti.

Ota huomioon:

  • muutosten tarkoitus ja niiden mahdolliset seuraukset
  • muutoksen toteuttamisen vaatimien resurssien saatavuus
  • muutoksen aiheuttamien vastuiden ja valtuuksien jakaminen tai uudelleenmäärittely

Käy testaamassa, miten valmis johtamisjärjestelmäsi on kohtaamaan yllättäviä tilanteita. Tee aiemmin julkaisemamme johtamisjärjestelmän tasotesti ja saat vastaukseksi, millä tasolla johtamisjärjestelmänne on:

PÄÄSET JOHTAMISJÄRJESTELMÄN TASOTESTIIN TÄSTÄ

 

Lue täältä lisää, miten voimme auttaa sinua johtamisjärjestelmäsi kehittämisessä. 

Lue täältä lisää, miten analytiikka ja tiedolla johtaminen auttavat johtamisjärjestelmän jalkautumisessa käytäntöön.