Lauri Ratian opit erikoistilanteissa johtamiseen

Teollisuusneuvos Lauri Ratia tunnetaan miehenä, joka on ollut eturintamassa pelastamassa suomalaisia yrityksiä kriisin partaalta: Turun telakan, Talvivaaran (nyk. Terrafame) ja Stockmannin pelastusoperaatiot ovat jättäneet jäljen suomalaisen yrityshistorian sivuille. Pelastetaan Strategia -podcastissa Ratia kertoi, mitä kriisijohtaminen vaatii ja miksi epävarmuuden hallinta on tänään tärkeämpää kuin koskaan.

Tilannekuva ja oikea tiimi

Kriisiyhtiössä päätösten rytmi on nopea, ja siksi OHJ-ketjun toimivuus on kriittinen: “Omistajan tahdon ilmaisu on äärettömän tärkeä. Hallituksen puheenjohtaja on siinä tietysti avainpeluri omistajan ja johdon välillä,” Ratia painottaa.

Jos omistajan tahtotila on epäselvä, sen kirjaaminen ja vahvistaminen on käynnistettävä välittömästi — muuten syntyy ristiriitoja ja luottamuksen rapautumista. Tässä hallituksen puheenjohtajan rooli on välittäjä, tulkitsija ja tarvittaessa aloitteentekijä.

Ratia varaa kriisin alussa noin kuusi viikkoa tilannekuvan muodostamiseen. Hän käy läpi numerot, haastattelee avainhenkilöt ja arvioi, ketkä pystyvät viemään muutoksen läpi. Kriiseissä johtoryhmän kokoonpano vaihtuu usein merkittävästi:

“Yleensä tämmöisissä kriisitilanteissa vähintään 40 prosenttia johdosta muuttuu. Hyvin usein toimitusjohtaja on yksi niistä muuttuvista henkilöistä.”

Kyse on tilannekohtaisesta välttämättömyydestä: kriisin eri vaiheisiin tarvitaan oikeat osaamiset ja kyky toimia paineessa. Kun avainhenkilöt on tunnistettu, koko organisaatio saa selkeän signaalin: muutos on totta ja sitä johdetaan määrätietoisesti.

Strategia muuttuu jatkuvaksi ohjaukseksi

Moni yritys näkee strategian vuosittaisena prosessina. Ratia näkee sen jatkumona, jonka rytmi elää tilanteen mukaan. Markkinat voivat muuttaa suuntaa kolmessa kuukaudessa, joten strategia ei voi olla staattinen dokumentti. Tarvitaan jatkuvaa ohjausta ja skenaariotyötä.

Skenaarioissa ei ole kyse vain varautumisesta pahimpaan, vaan myös “liian hyvään”: jos kasvu yllättää, syntyy osaamisvaje ja kapasiteettipaine. Siksi perusskenaarion lisäksi tarvitaan vähintään kaksi vaihtoehtoista polkua ja selkeät toimintalogiikat kullekin.

Niin strategiatyö kuin kriisiyhtiön pelastaminen edellyttävät projektijohtamisen kurinalaisuutta: päätyövirtoja, hankkeita, tehtäviä, vastuita ja aikatauluja. Kun kokonaisuus pilkotaan hallittaviin osiin, kriisi muuttuu työlistaksi, jota voidaan johtaa.

“Silloin kun tämmöistä isoa muutosta tehdään ja aikaa on vähän, niin niitä hankkeita tulee paljon ja tehtäviä vielä enemmän. Kysymys on sitten itse asiassa projektin johtamisesta ja sen projektin johtamisen organisoimisesta,” Ratia summaa.

Asiakas takaisin keskiöön

Stockmannin tarina osoittaa, mitä tapahtuu, kun asiakas unohtuu. Yritys oli menettänyt fokuksensa ja yrittänyt olla kaikkea kaikille. Ratkaisu oli asiakasfokuksen radikaali kirkastaminen: tärkeimpien asiakasryhmien kuvaus, bränditarjonnan suunnan määritys, hinnoittelu- ja valikoimakuri.

Ratia painottaa, että yrityksen tulevaisuuden kannalta on elintärkeää ymmärtää asiakasta ja huomioida hänen tarpeensa – myös hallituksessa. Kun ymmärretään, kenelle yritys on olemassa, syntyy pelikirja ja pohja päätöksille, jotka vievät eteenpäin. Kriisissä tuote- ja palvelupaletti on Ratian mukaan lähes aina mietittävä edes osittain uudeksi.

Johtajan läsnäolo rakentaa luottamusta

Kriisissä viestintä ei riitä, jos se jää etäiseksi. Ratia uskoo johtamiseen edestä ja keskeltä: esimerkillä ja läsnäololla. Tämä tarkoitti konkreettisia tekoja – kassatyötä Stockmannilla, työturvallisuuskierroksia Talvivaarassa. Kun johto kohtaa ihmisiä arjessa, syntyy luottamus ja uskottavuus:

“Ihmisten pitää voida luottaa siihen, että se johtaja, kun se käy täällä lattialla ja kun se on siellä tekemässä niitä vaikeita päätöksiä, että asiat on kokonaisvaltaisesti mietitty, kun niitä ratkaisuja tehdään” Ratia toteaa.

Muutosvastarinta vähenee, kun henkilöstö näkee, että päätökset perustuvat todelliseen ymmärrykseen, ei pelkkiin raportteihin.

Optimismi on kriisin polttoaine

Suomen suurin haaste Ratian mielestä on kasvun puute ja rohkeuden vajaus. Hänen ratkaisunsa on käytännöllinen: kokeilut, nopea oppiminen ja usko siihen, että asiat ovat mahdollisia. “Try it out and fail fast” on periaate, joka sopii yhtä hyvin kriisiyhtiölle kuin kansantaloudelle. Synkkyys ei vie eteenpäin – optimismi ja toiminta vievät.

Kriisijohtaminen on talouslukujen ohella mitä suurimmassa määrin ihmisten johtamista, luottamuksen rakentamista ja strategian jatkuvaa päivittämistä. Kun suunta on kirkas ja tiimi oikea, epävarmuus muuttuu hallittavaksi. Ja kuten Ratia muistuttaa: työt tulevat tehdyksi vain tekemällä.

Lataa raportti

Poimi vinkit hallitustyönne kehittämiseen ja katso, mitä menestyvien yritysten hallituksissa tehdään toisin. Lataa tästä Suuren hallitustutkimuksen raportti 2024-2025

"*" indicates required fields

Nimi*

Yritys*

Sähköposti*

Puhelin*

Paljonko on kaksi plus kolme? (vastaa pienin kirjaimin)

Tietosuoja*

Hyväksyn tietosuojaselosteen mukaisen henkilötietojen tallentamisen ja käytön.

Jatka keskustelua

Antti Haapakorva

Perustajaosakas, liikkeenjohdon konsultti

Kasvun moniottelija vahvuutenaan strategia- ja hallitustyö, OHJ-ketjun kehittäminen sekä haastavat muutosjohtamisen tilanteet.

+358 44 056 7444 antti.haapakorva@talentree.fi