Kansainvälistymistä suunnittelevan yrityksen strategiatyö

Juho Partanen on kokenut kansainvälisen liiketoiminnan ja strategian ammattilainen, joka on toiminut monipuolisesti teollisuuden B2B-tehtävissä ja toimii tällä hetkellä neuvonantajana, konsulttina ja hallitusammattilaisena sekä Suomessa että ulkomailla, erityisesti autoteollisuuden ekosysteemeissä.

Keskustelemme Partasen kanssa Pelastetaan strategia! -podcastissa kansainvälistymisestä eri näkökulmista, strategiatyötä unohtamatta. Puheeksi tulevat ekosysteemit ja verkostot sekä oppiminen ja transformaatiot. Mitä oppeja Partasella on kansainvälistymistä tavoittelevalle yritykselle ja mitä tarkoittaa arvoketjujen muutos ekosysteemeiksi? 

Nappaa jakso kuunteluun tai tutustu Partasen näkemyksiin alla!

Kansainvälistyminen on strateginen kyvykkyystesti

Kansainvälistyminen mielletään usein markkinavalinnaksi: valitaan maa, etsitään jakelija ja käynnistetään myynti. Tällainen ajattelu on kuitenkin liian kapea. Kansainvälistyminen on ensisijaisesti koko organisaation kyvykkyystesti, ei niinkään mynnillinen toimenpide. Kansainvälistyminen paljastaa, kuinka hyvin yritys ymmärtää asiakkaan toimintaympäristön ja kuinka johdonmukaisesti strategiaa johdetaan yli rajojen.

Yritys ei kansainvälisty tuotteella. Kohdemarkkina arvioi tuotteen teknisten ominaisuuksien lisäksi sitä, miten yritys toimii kokonaisuutena. Toimiiko logistiikka? Ovatko sopimus- ja juridiikkaprosessit kunnossa? Onko laatujärjestelmä uskottava? Pystytäänkö integroitumaan asiakkaan järjestelmiin? Onko paikallinen kaupallinen osaaminen riittävän vahvaa? Näissä kysymyksissä mitataan todellinen valmius: yrityksen toimintamalli.

Jos organisaatio ei kykene reflektoimaan asiakkaan realiteetteja, syntyy kitkaa, joka estää luottamuksen rakentumisen – vaikka tuote olisi sinänsä kilpailukykyinen. Siksi kotimarkkinan kilpailukyky on välttämätön lähtökohta. Kansainvälistyminen ei ole ratkaisu heikkoon perusliiketoimintaan. Jos arvolupaus ei kanna kotimaassa, sen skaalaaminen toiseen toimintaympäristöön lisää vain monimutkaisuutta.

Arvoketjuista ekosysteemeihin

Perinteinen arvoketjuajattelu perustuu ajatukseen lineaarisesta rakenteesta: raaka-aineesta komponenttiin ja siitä lopputuotteeseen. Useilla teollisilla aloilla malli ei enää kuvaa todellisuutta. Kilpailu tapahtuu ekosysteemien, ei yksittäisten yritysten välillä.

Teknologiamurrokset, kuten sähköistyminen, digitalisaatio ja tekoäly, muuttavat samanaikaisesti useita toimialoja. Samat toimijat voivat olla yhdessä kehitysvaiheessa yhteistyökumppaneita ja lopputuotteissa kilpailijoita. Lisäksi kriittiset raaka-aineet, alustat ja sääntelykehykset määrittävät kilpailuasetelmaa globaalisti.

Systeemisyys muuttaa myös kansainvälistymisen logiikkaa: yritys menee markkinoille osana laajempaa verkostoa. Tällöin ymmärrettävä oma rooli: missä kohtaa tuotamme arvoa, millaisiin kumppanuuksiin meidän on kyettävä kiinnittymään ja miten pääsemme mukaan sellaiseen kokonaisuuteen, joka vahvistaa kilpailukykyämme.

Miksi kansainvälistyminen epäonnistuu?

Käytännössä kansainvälistyminen epäonnistuu harvoin tuotteen vuoksi. Useammin ongelmat liittyvät johtamiseen, resursseihin ja osaamiseen.

Tyypillisiä epäonnistumisen syitä ovat:

1. Resurssien alimitotus ja liian lyhyt investointijänne.
2. Riittämätön kansainvälinen osaaminen johdossa ja hallituksessa.
3. Heikko palautemekanismi markkinalta emoyhtiöön.

Jos kansainvälistymistä lähestytään kokeiluna ilman 2–3 vuoden sitoutumista, kestävän jalansijan rakentaminen on epätodennäköistä. Paikallisen kaupallisen ja teknisen uskottavuuden rakentaminen vie aikaa. Samalla organisaation on kyettävä oppimaan markkinasta systemaattisesti. Jakelija- tai agenttimalli voi olla perusteltu ratkaisu, mutta jos markkinatieto ei palaudu ohjaamaan tuotekehitystä, palvelukehitystä ja asiakaskokemuksen johtamista, strateginen oppiminen jää vajaaksi.

Keskitetty strategia ja paikalliset realiteetit

Globaalissa toimintaympäristössä syntyy jännite keskitetyn strategian ja paikallisten realiteettien välille. Tasapaino on ratkaiseva.

Brändin peruslinjaukset, datainfrastruktuuri, CRM-järjestelmät ja strategiset työkalut on määriteltävä keskitetysti, jotta yritys säilyttää yhtenäisyytensä. Samalla markkinakohtaiset odotukset, segmenttien erityispiirteet ja asiakkaiden arvokäsitykset on tulkittava paikallisesti. Se, mikä yhdessä maassa on hygieniatekijä, voi toisessa olla erottumistekijä. Näitä nyansseja ei voida ohjata pelkästään pääkonttorista käsin.

Onnistunut kansainvälistyminen perustuu selkeään strategiseen kehykseen ja paikalliseen kykyyn soveltaa sitä. Keskitetty suunta ja paikallinen tulkinta täydentävät toisiaan, eivät kilpaile keskenään.

Strategia jatkuvana oppimisprosessina

Kansainvälistyminen kytkeytyy laajempaan strategian muutokseen. Epävarmuus, geopoliittiset jännitteet ja teknologian nopea kehitys tarkoittavat, ettei strategia voi enää olla suljettu suunnitelma, joka laaditaan ja jalkautetaan lineaarisesti. Sen on oltava jatkuva, vuorovaikutteinen ja oppiva prosessi.

Organisaation kyky kokeilla, kerätä palautetta ja tehdä iteratiivisia korjausliikkeitä on keskeinen kilpailutekijä. Kansainvälistyminen onnistuu, kun yritys on kilpailukykyinen kotimarkkinassa, kykenee toimimaan osana laajempaa ekosysteemiä ja on valmis investoimaan osaamiseen sekä pitkäjänteiseen oppimiseen.

Lopulta kysymys ei ole siitä, mihin maahan mennään, vaan siitä, millaiseksi organisaatio on valmis muuttumaan.

Lataa raportti

Poimi vinkit hallitustyönne kehittämiseen ja katso, mitä menestyvien yritysten hallituksissa tehdään toisin. Lataa tästä Suuren hallitustutkimuksen raportti 2024-2025

"*" indicates required fields

Nimi*

Yritys*

Sähköposti*

Puhelin*

Paljonko on kaksi plus kolme? (vastaa pienin kirjaimin)

Tietosuoja*

Hyväksyn tietosuojaselosteen mukaisen henkilötietojen tallentamisen ja käytön.

Jatka keskustelua

Antti Haapakorva

Perustajaosakas, liikkeenjohdon konsultti

Kasvun moniottelija vahvuutenaan strategia- ja hallitustyö, OHJ-ketjun kehittäminen sekä haastavat muutosjohtamisen tilanteet.

+358 44 056 7444 antti.haapakorva@talentree.fi