Johtaminen ja hallitustyö kriisitilanteessa

Kriisit eivät noudata kalenteria. Ne syntyvät usein yllättäen, ovat liiketoiminnalle merkityksellisiä – ja valitettavan usein negatiivisia. Siksi kriisit ovat oma johtamisen lajinsa, eri asia kuin hidas markkinamuutos tai “epävarmuus yleensä”.

Alla kiteytämme webinaarikeskustelun (Kaisa Stigell & Mika Sutinen) konkreettisiksi periaatteiksi ja käytännöiksi, joita jokainen johto ja hallitus voi ottaa käyttöön jo tänään.

Mitä kriisi on – ja mitä se ei ole

Kriisin tunnistaa kolmesta piirteestä: yllätyksellisyys, merkittävyys ja vaikutus yhtiön jatkuvuuteen. Tyypillisesti kriisit jaetaan kahteen pääluokkaan. Taloudelliset kriisit, kuten avainasiakkaan äkillinen menetys, ovat usein selkeämpiä ja ratkaistavissa operatiivisilla toimenpiteillä. Mainekriisit puolestaan tarttuvat organisaation “DNA:han” ja voivat jättää pysyviä jälkiä sen maineeseen ja kulttuuriin.

Kaikki kohut eivät kuitenkaan ole kriisejä, eivätkä hitaat markkinamuutokset vielä uhkaa yrityksen olemassaoloa. Kriisistä tulee kriisi vasta, kun sen yllätyksellisyys ja vaikutus kasvaa niin suureksi, että normaalit prosessit eivät enää riitä.

Roolit kriisissä: OHJ-ketjun merkitys

Kriisitilanteessa hallituksen ensimmäinen kysymys on ratkaiseva: onko toimitusjohtaja osa ratkaisua vai osa ongelmaa? Jos toimitusjohtaja nauttii luottamusta, kriisiä johdetaan hänen kauttaan, ja hallitus pysyy strategisena tukena. Jos taas kriisi henkilöityy toimitusjohtajaan, hallitus joutuu ottamaan väliaikaisesti operatiivisemman roolin.

Omistajien, hallituksen ja johdon välinen OHJ-ketju on kriisissä äärimmäisen tärkeä. Tiedonkulku, vastuut ja viestintäjärjestys on määritettävä tarkasti, jotta päätöksiä ei tehdä päällekkäin tai ristiriitaisesti. Myös hallituksen sisäinen toiminta on kriittistä – hallituksen jäsen ei saa kuulla yhtiön tilanteesta mediasta.

Valmistautuminen

Kriisinhallinta alkaa aina hyvän sään aikana. Riskienhallinta on vietävä osaksi vuosittaista johtamistyötä: tunnistetaan riskit, arvioidaan niiden vaikutus ja sovitaan toimenpiteistä. Jokaisella organisaatiolla on oltava ajantasainen kriisimanuaali, joka määrittää päätös- ja viestintäketjut, roolit ja toimintatavat silloin, kun tietoa on vähän ja paine suurta.

Manuaalin sisältöä on harjoiteltava säännöllisesti – vähintään pöytäharjoituksena, mieluiten realistisena simulaationa, joka testaa organisaation kykyä toimia paineessa ja vajaalla tiedolla. Harjoitukset paljastavat heikot kohdat, kuten viestintäketjujen katkeamisen tai epäselvät vastuut, ja antavat mahdollisuuden korjata ne ennen tositilannetta. Hyvin valmistautunut organisaatio toimii rauhallisesti silloin, kun kriisi iskee.

Kriisiviestinnän ABC

Kriisissä kommunikaatio on teko, ei lisäpalikka. Siksi sekä sisäinen että ulkoinen viestintä on pidettävä hallittuna ja todenmukaisena.

Sisäinen viestintä: Kriisissä viestinnän määrällä on itseisarvo. Henkilöstölle on tärkeää kuulla säännöllisesti, missä mennään – myös silloin, kun ei ole uutta kerrottavaa. Tyhjiö täyttyy aina huhuilla, ja siksi rehellinen “emme vielä tiedä, mutta kerromme heti kun tiedämme” luo enemmän luottamusta kuin keinotekoinen varmuus.

Ulkoinen viestintä: Aikakaudella, jolloin sisäiset viestit vuotavat helposti julkisuuteen, kahden eri tarinan ylläpito ei ole mahdollista. Yrityksellä on oltava yksi ääni ja yksi puhuja. Kun kriisi osuu, tärkeintä on kertoa kaikki olennaiset faktat kerralla – ei tiputella tietoa päivä toisensa jälkeen. Näin estetään kriisin pitkittyminen ja median “meemi-ilmiö”.

Johtajan mielenlaatu kriisissä

Johtajuus punnitaan kriisissä. Parhaat johtajat eivät peittele epävarmuuttaan, mutta eivät myöskään uppoa siihen. He puhuvat totta, rauhoittavat ja kutsuvat organisaation mukaan ratkaisemaan tilannetta. Esimerkiksi toteamus “tämä on vaikein tilanne pitkään aikaan, mutta olemme ennenkin selvittäneet mahdottomalta tuntuvia asioita” on vahvempi kuin näennäisen varma “kaikki on hyvin”.

Kriisissä johtajan tehtävä on pitää pää kylmänä, osoittaa suunta ja luoda tunne siitä, että vaikeudet ovat yhteinen haaste, ei yksilön painolasti.