Yrityksen tärkein voimavara on motivoitunut, osaava ja ahkera työntekijä. Nämä ovat myös niitä ominaisuuksia, joita työntekijä tarjoaa työnantajalle hakiessaan töitä ja toimeentuloa (työltä haetaan nykyään muutakin, mutta siitä myöhemmin). Ominaisuudet ovat samat, joita työnantaja hakee, vaikka haastatteluissa saatetaan muusta keskustella. Työnantajalle uusi työntekijä on aina pitkäaikainen investointi, ja siksi hänen työhyvinvoinnistaan ja työkyvystään on myös huolehdittava.
Työntekijä huolehtii osaltaan työhyvinvointinsa ylläpitämisestä, ja mahdollisuudet siihen ovat monipuoliset. Liikunnan ja kulttuurin tarjonta on lisääntynyt, moni harrastaa niitä säännöllisesti tai tuottaa niitä itse. Teknologia on tullut osaksi elämää ja valvoo untamme, sykettämme ja palautumistamme. Ihmiset tuntevat itsensä paremmin kuin koskaan – tai kenties numeroarvo on korvannut omat tuntemukset?
Työkyvyn ylläpito on yhteistyötä.
Työnantaja tukee työntekijän mahdollisuuksia fyysisten ja henkisten voimavarojen ylläpidossa ja kehittämisessä – tämä työhyvinvoinnin tuki kanavoidaan usein lounasseteleinä, liikunta- tai kulttuuriseteleinä. Työnantajan roolina on kannustaa työntekijää ottamaan vastuu omasta työhyvinvoinnistaan.
Työhyvinvoinnista huolehtimisen lisäksi molemmille, työntekijälle ja työnantajalle, syntyy myös vastuu huolehtia työkyvystä. Työkyky on kykyä suoriutua omista työtehtävistä. Työkyvyn menettäminen voi johtua esimerkiksi sairastumisesta tai muista kuormittavista tekijöistä. Työkyvyn ylläpito onkin työntekijän, työnantajan ja työterveyshuollon yhteistyötä. Työnantajan näkökulmasta välineitä työkyvystä huolehtimiseen ovat muun muassa turvalliset työolot, johtaminen ja varhainen välittäminen sekä hyvä yhteistyö työterveyshuollon kanssa.
Työkyvyn johtamisen keinot
Työkyvyn johtaminen on pääsääntöisesti helppoa. Ennakointi on sen tärkein osuus. Ennakointi onnistuu kun välittää ihmisistä. Esimiehen tulee olla empaattinen ja läsnä, seurata ja haastatella työyhteisön jäseniä – osallistua ja osallistaa. Muistelkaapa niitä uran ensimmäisten työpaikkojen esimiehiä. Millaisia ominaisuuksia heistä on jäänyt mieleen? Mitä niistä on siirtynyt omaan rooliinne?
Työkyvyn johtaminen vaatii esimiehiltä tietoja, taitoja ja kykyä puuttua kehitykseen, joka voi johtaa työkyvyn menettämiseen. Tiedot, kuten se mitä sopimukset sanovat, viedään käytäntöön taitojen avulla. Näihin taitoihin kuuluu esimerkiksi se, miten puheeksiotto tapahtuu. Kyky on rohkeutta tarttua epäkohtiin ja nostaa vaikeita asioita keskusteluun. Näistä kolmesta syntyy varhaisen välittämisen viitekehys. Riittävän aikainen puuttuminen ehkäisee ongelmien paisumisen tai kroonistumisen.
Myös esimiesten työkykyä tulee johtaa
Esimiehet, jotka johtavat työtä, ovat yrityksen edustajia ja samalla usein myös työntekijöitä. Johtaminen voi olla määritelty osaksi työtä, esim. 20 % työpanoksella. Johtaminen on kuitenkin niin laaja kokonaisuus, että käytännössä esimieheksi tai johtajaksi nimetty henkilö tekee sitä 100 % työajastaan – ja häntä arvioidaan jatkuvasti suhteessa omaan esimiesrooliinsa.
Esimiehen voi olla vaikeaa löytää rooliaan toimiessaan samaan aikaan työntekijänä ja johtajana. Tämän yhdistelmäroolin onnistuminen riippuu siitä, osaako esimieheksi nimetty sisäistää roolinsa ja saako hän siihen tukea roolin ulkopuolelta, alaisten tai ylempien esimiesten taholta.
Työkyvyn johtaminen on tuottavuuden johtamista
Koska ihminen on yrityksen tärkein resurssi ja tuotantoväline, näkyvät ihmisen työkykyyn liittyvät puutteet suoraan yrityksen tuottavuudessa. Yritysten tehtävä on tuottaa voittoa, ja työn tekemisen tarkoitus on tuottaa arvonnousua siihen käytettyyn panokseen verrattuna. Työkyvyn ylläpitäminen on siis arvovalinta, ja ihmistä arvostamalla syntyy myös voittoisa tulos.
Työkyvyn johtamisen kehittäminen on yksi yrityksen kivijaloista. Varhaisen välittämisen mallit ovat tulleet 2011 pakolliseksi yritysten ja työterveyshuoltojen sopimuksiin. Työterveyshuollot ovat onnistuneet vaihtelevasti viemään omaa varhaisen tuen malliaan yrityksiin.
Parhaiten ovat onnistuneet yritykset, joissa yksiselitteinen vastuu varhaisen välittämisen mallista on esimiehillä ja jota mallia työterveyshuolto aktiivisesti tukee. Liian monella johtajalla ja esimiehellä on vielä jäänyt ottamatta varhaisen välittämisen malli aktiiviseen käyttöön. Tähän meillä on osaaminen ja keinot.
Blogiterveisin,
Juha Heikkinen, Well3 Oy
