Strategian laatiminen on organisaation tärkein askel kohti tulevaisuuden menestystä. Tyypillinen haaste onnistuneen strategiatyön tiellä on, että se jää ylätasoiseksi keskusteluksi, laatikoiden täyttelyksi tai tulevaisuusviihteeksi ilman, että prosessissa oikeasti edetään tekemään valintoja ja tehdään lopulta haluttu muutos todeksi.

Parhaimmillaan strategia taas on innostava, ymmärrettävä ja yhteiseksi koettu, jolloin sen yhteys jokapäiväiseen arkeen on selkeä ja saa aikaan toimintaa.

Vastauksemme on riittävän yksinkertainen malli, joka kiteyttää strategiatyön ytimen neljään vaiheeseen. Malli korostaa osallisuutta ja toteutusta, jotka ovat kriittisiä muutoksen aikaansaamiseksi.

Strategian laatimisen neljä vaihetta

Strategia vastaa kysymykseen: mikä on meille paras tapa menestyä valitsemassamme liiketoiminnassa tulevaisuudessa. Strategia on siten päätös suunnasta, johon yritys on menossa sekä johtamisen ja priorisoinnin väline, jonka avulla haluttua tulevaisuutta päivittäin rakennetaan.

Yksinkertaisimmillaan strategiatyön kokonaisuuden voi kiteyttää neljään sanaan ja kysymykseen:

1. Ymmärrys: missä olemme nyt?
2. Näkemys: mihin tulevaisuuden kilpailuun ja toimintaympäristöön valmennamme yritystämme?
3. Valinnat: miten päätämme toimia ja menestyä tulevaisuudessa?
4. Toteutus: miten toteutamme valitut muutokset?

Missä olemme nyt?

Ymmärryksen kerryttäminen ja sanoittaminen on ensimmäinen osa strategiaprosessia. Sen tavoitteena on tunnistaa oman kilpailukyvyn lähteet objektiivisesti ja paikantaa yrityksen asema kilpailukentällä. Tässä vaiheessa pohditaan, mikä selittää menestyksemme, hyvän tai huonon, juuri nyt ja tähän saakka. Lisäksi punnitaan, mihin näkemykset perustuvat ja kuinka valideja ne ovat.

Ymmärrystä voi kerryttää niin sisäisten kuin ulkoisten lähteiden avulla, joko sisäisesti tai ulkoistamalla. Perinteinen SWOT-analyysi täyttää tarpeen minimitasolla, ja mm. kirjastamme löydät lisää esimerkkejä ymmärryksen keräämisestä ja siihen käytettävistä kysymyksistä.

Erityisesti kannattaa panostaa asiakaskokemuksen sekä työntekijäkokemuksen tutkimiseen sekä haastattelemalla että erilaisin kyselyin. Pyri varmistamaan, että saat rehellisiä vastauksia ja muista myös kuunnella oikein.

Mikä on näkemyksemme tulevaisuudesta?

Strategiaprosessin toinen vaihe kääntää katseen ulos ja tulevaan. Tässä vaiheessa havainnoidaan ja visioidaan erityisesti toimintaympäristön ja markkinan muutoksia ja pohditaan, miten yrityksen tulisi reagoida niihin ollakseen kilpailukykyinen.

Näkemys lähtee usein intuitiivisen oloisista oivalluksista, joiden alkuperää voi olla vaikea tunnistaa. Näkemystä voi kerryttää myös tunnistamalla analogioita muilta toimialoilta, tutkimalla edelläkävijämarkkinoita ja -kuluttajasegmenttejä sekä huomioimalla teknologisen murroksen kaksivaiheisuuden, jossa uutta teknologiaa käytetään ensin vanhalla tavalla, kunnes sitä aletaan käyttää uudella, mullistavalla logiikalla.

Näkemysvaiheeseen liittyvä haaste on päättää, milloin näkemys on valmis (ei koskaan). Näkemystä voi ja pitääkin päivittää, kun huomaa sen olevan merkittävässä ristiriidassa uusien havaintojen kanssa.

Miten päätämme toimia?

Strategian tehtävä on tuottaa kilpailuetua suhteessa relevantteihin kilpailijoihin. Valintoja tehdään erityisesti suhteessa tarjoomaan, asiakassegmentteihin ja asiakkaille tuotettavaan arvoon. Valintoja voi tarkastella erilaisten näkökulmien kautta ja skenaarioiden avulla. Samalla on luontevaa punnita, mitä kriteerejä valinnassa painotetaan.

Valinnoista olennaisin on se kilpailuetu, jolla halutaan tuottaa ainutlaatuista asiakasarvoa. Samalla valitaan ydinkohderyhmä. Prosessina strategian valinta on hierarkkinen: tärkeintä on varmistua, että jokainen valinta tukee valittua isoa kuvaa.

Samalla strategian valinta on iteratiivista pohdintaa, jossa ymmärryksestä ja näkemyksistä muovautuu pikkuhiljaa johtopäätöksiä ja valintoja. Tyypillisesti valinta kulminoituu muutamaan kysymykseen, joita saatetaan työstää pitkäänkin. Mitä tahansa valitaankaan, se johtaa sarjaan ”nyt-sitten-muutoksia”, jotka organisaatiossa on vietävä läpi, jotta strategia toteutuu.

Miten toteutamme valitut muutokset?

Strategisen muutoksen tekeminen edellyttää aikaa ja sisäistä toimintamallia, jolla etenemistä johdetaan. Toteutus-vaiheessa määritelläänkin, millaiseksi priorisoiduksi tekemiseksi ja projekteiksi strategian toteutus käytännössä muodostuu ja millaisten rutiinien ja ohjausmekanismien kautta strategiaa käytännössä toteutetaan.

Yleisiä toimintamalleja muutoksen hallintaan ovat strategisten projektien viitekehys (must-win-battles) ja OKR (objectives and key results). Keskeistä on priorisoida tärkeiden asioiden eteneminen ja rajata muutoshankkeet yhteen tai muutamaan kerrallaan.

Strategian toteuttaminen on vietävä tasolle, jolla vastataan siihen, kuka tekee, mitä ja mihin mennessä. Määrittelyn ulottaminen tälle tasolle on olennainen osa strategian laatimista ja läpivientiä. Koska strategisella muutoksella ei ole ulkoa annettua määräaikaa, on sellainen kyettävä asettamaan itse.

Strategian projektointi tekee muutoksen näkyväksi. Etenemisestä on myös viestittävä läpi organisaation systemaattisesti ja siten, että samalla palautetaan mieleen kokonaiskuva ja se, miksi muutosta ollaan tekemässä.

Ota ihmiset mukaan tai epäonnistu

Yrityksen strategian laatiminen on perinteisesti ollut johdon ja hallituksen yhteinen ponnistus. Moderni nykyihminen ei kuitenkaan enää sitoudu sellaiseen, mistä ei ole itse ollut päättämässä. Tämän vuoksi pelkästään johtoryhmässä tai hallituksen kesken päätetyn strategian toteuttaminen tulee vuosi vuodelta vaikeammaksi: lahjakkaat ihmiset eivät sitoudu, jos heillä ei ole mahdollisuutta osallistua prosessiin.

Osallistamista voi jarruttaa epäilys motivaation puutteesta, pelko käsitellä keskeneräisiä asioita tai halu pitää kiinni vallasta. Näkemykset ovat inhimillisiä, ja uhkakuvat vältettävissä parantamalla strategiadialogin laatua ja osoittamalla strategian yhteys organisaation arkeen sen kaikilla tasoilla.

On myös hyvä muistaa, ettei henkilöstön osallisuus riisu johdolta vastuuta ja päätösvaltaa. Osallistaminen on keskustelun monipuolistamista ja siihen heittäytymistä, jotta koko organisaation älykkyys saadaan valjastettua strategiatyön hyväksi, erityisesti strategiatyön alkuvaiheessa.

Säästä paukkuja myös toteutukseen

Muutosten läpivienti on strategian toteuttamista keskeisimmillään. Samalla se on organisaatioille suuri haaste.

Kun kysyimme kotimaisilta kasvuyrityksiltä, miten tärkeinä he pitävät strategiatyön eri osa-alueita ja miten ne toteutuvat omassa organisaatiossa, oli viesti selvä: toteutumisen tasolla jäädään kaikilla osa-alueilla jälkeen siitä, miten tärkeänä asiaa pidetään.

Koska hyvin suunniteltu on edelleen kokonaan tekemättä, on kriittisen tärkeää varmistaa, että organisaatiolla on resursseja ja toimiva malli strategian johtamiseen arjessa.

Kiinnostaako vaikuttava strategiatyö?